Наиболее успешные мировые производители радикально меняют свои структуры и бизнес-модели, чтобы соответствовать быстрорастущим мировым рынкам.
Страны Азии с формирующейся рыночной экономикой выводят мир из рецессии, а потребители Азии принимают эстафету от своих коллег в развитых странах.
Исследования McKinsey показывают, что даже самые продвинутые транснациональные корпорации должны существенно измениться, чтобы реализовать потенциал роста в Азии. Регион настолько разнообразен и насколько обширен, что не принимать его правила игры просто нельзя. Рынки Азии отличаются поразительным разнообразием в своих размерах и уровнем развития, а ее потребители относятся к самым разным этническим и культурным слоям. Их вкусы и предпочтения также постоянно меняются. Скорость и масштаб изменений на азиатских рынках могут удивить даже опытных экспортёров. Чтобы справиться с этой задачей, производители должны, с одной стороны, координировать свою экспортную стратегию и использовать ресурсы наиболее эффективно. В то же время, производители должны ориентироваться на вкусы потребителей на очень локальном уровне.
На быстрорастущих рынках Азии экспортёры сталкиваются с острой конкуренцией со стороны местных игроков, которые обычно работают с более низкими издержками. Не в пользу экспортёров также и тот факт, что потребители в этом регионе часто располагают более низким доходом. Кроме того регион отличается крайне разрозненными предпочтениями и среди покупателей наблюдается невысокая лояльность к брендам.
Некоторые проблемы исчезают по мере роста экономики региона. Однако наиболее сообразительные экспортёры меняют свои старые методы управления на более компактные, быстрые и более гибкие для развёртывания на региональном уровне. Они часто укрепляют свои продажи внутри страны, создавая небольшие и мобильные региональные бизнес единицы. Такие единицы способны умело распределять ресурсы по локальным рынкам, перенося инновации с одного рынка на другой и неуклонно сокращая расходы.
Наши четыре общих принципа покажут те изменения, которые необходимы для охвата новых потребителей в Азии.
- Экспортёры должны модернизировать свои структуры продаж и маркетинга таким образом, чтобы продажи в Азии имели приоритетный статус. Статус должен быть сопоставлен с долгосрочным потенциалом полученной прибыли, и в то же время быть достаточно автономным для достижения значительных результатов.
- Они должны сосредоточиться на возможностях роста в городских кластерах.
- Их продукты и цены должны соответствовать ожиданиям потребителя.
- Наконец, они должны научиться продавать и дистрибутировать продукты в различных каналах и форматах розничной торговли.
Мы остановимся на каждом из этих принципов далее.
Развивающиеся рынки Азии, с одной стороны, гиперконкурентные, но, с другой стороны, свободные для входа для всех. Местные производители предлагают инновационные продукты, которые часто производятся в более короткие сроки и часто по ценам. С такими условиями рынка иностранным компаниям часто сложно конкурировать. При этом потребители не всегда знакомы с признанными мировыми брендами и не проявляют особой лояльности к брендам.
Во многих странах (Вьетнам, Индонезия, Бангладеш) до сих пор преобладает несетевая торговля, что делает дистрибьюцию менее управляемой и прогнозируемой и более зависимой от импортёра. Преобладание небольших семейных торговых точек в таких странах препятствует усилиям по контролю за продвижением и продажами.
Принцип №1. Используйте местные кадры
Один из ключей к успеху продаж в Азии – переосмысление вашей модели продаж и управления. Многие экспортёры пытаются использовать экспортный отдел продаж, находящийся в головном офисе для продаж по всему миру.
Если ваша экспортная стратегия подразумевает развитие азиатского рынка, а продажи прогнозируется на высоком уровне, обязательно рассмотрите региональный отдел продаж с локальным руководителем, где отдел будет находится в регионе. Азия (особенно Восточная Азия) – один из регионов (наряду с Латинской Америкой), где знание английского языка достаточно ограничено, что затрудняет общение с покупателями. При этом для Азии это зачастую худшая модель, когда руководители продаж и маркетинга высшего звена находятся в головном офисе на несколько ступеней выше от сотрудников локального отдела продаж в наиболее важных развивающихся рынках. Это не позволяет таким руководителям обращать внимание на скорость изменений и масштаб возможностей.
Некоторые производители организовывают азиатские представительства как независимые бизнес-единицы со своими собственными бюджетами, автономным управлением.
Часто успешные организационные модели в Азии включают в себя группы руководителей высшего звена с различным культурным и рыночным опытом. Эти региональные команды устанавливают приоритеты, а также мобилизуют опыт и ресурсы для достижения преимуществ, которые невозможно реализовать на уровне отдельного азиатского рынка.
Такие локальные команды во главе с локальным руководителем планируют стратегически, контролируют цепочку поставок и выступают с инициативой по сокращению затрат. Кроме того, локальный руководитель контролирует набор персонала, разработку продуктов и формирует локальные стратегические союзы, не говоря уже о принятии решений по формированию каналов сбыта.
Принцип №2. Планируйте на уровне городов или агломераций, а не на уровне региона или страны
Чтобы быть эффективными в Азии, компании должны мыслить глобально, но планировать продажи и продавать на локальном уровне. Те, кто сосредоточен в продажа на уровне городских кластеров или агломераций, добиваются большего успеха в долгосрочной перспективе, чем те, кто рассматривает всю страну как единый рынок.
В последние годы многие транснациональные корпорации пытались более точно понять азиатские рынки, разделив их на субнациональные мегарегионы или пытаясь разработать многоуровневые городские стратегии, исходя из численности населения или доходов домохозяйств. Поскольку такой подход упускает из виду важные различия в предпочтениях и поведении потребителей, ресурсов часто вкладывается меньше, чем необходимо. В Азии городские кластеры являются наиболее подходящей стратегической и маркетинговой единицей для планирования продаж бизнеса. Другими словами, забудьте о лесе, посмотрите на деревья.
Как в развитых, так и в развивающихся странах Азии города являются доминирующими зонами массового потребления, и их значение, несомненно, растёт. В Японии более половины всех покупателей проживают в Токио или Осаке. Пятая часть жителей Южной Кореи проживает в Сеуле. В Китае к 2025 году более 350 миллионов человек покинут сельскую местность, в результате чего будет создано более 23 мегаполисов с населением более 5 миллионов человек. В Индии более 700 миллионов человек совершат такое же путешествие к 2050 году, создав целых 36 мегаполисов.
Масштабы этих внутренних миграций не имеют прецедентов. Они создадут огромные возможности для производителей. Однако это создаст и сложности в управлении продажами. Перебравшись в города Китая и Индии, мигранты приобретут новую социальную идентичность. Они будут открыты для новых продуктов, моды, развлечений и образа жизни. Но одновременно с этим это будут непостоянные покупатели, незнакомые с устоявшимися брендами. Уже сейчас в Китае мы видим рост благосостояния потребителей в крупных городах, превышающий некоторые европейские страны и Россию, готовы покупать всё больше товаров. При этом покупатели подвержены влиянию мимолётных трендов и по-прежнему склонны покупать местный более понятный для них локальный бренд.
Принцип №3. Будьте готовы поменять продукт
Давно прошли те времена, когда глобальные производители могли взимать сверхприбыли с азиатского региона за счёт надбавки за покупку товаров, предназначенных для потребителей на развитых рынках. Теперь уже даже недостаточно изменить существующий продукт в линейке с учетом предпочтений регоина. Для успеха требуется способность не только понимать региональные и местные вкусы и предпочтения, но и разрабатывать продукты в Азии.
Например, популярный в России томатный сок никогда не будет таким популярным в Малайзии. В Малайзии томаты традиционно не выращиваются в промышленных масштабах из-за жаркого и влажного климата, а сами томаты используются в виде добавки к супам. При этом на полках чаще всего томатные продукты представлены томатным супом от Campbell’s и несколькими брендами органического сока, чей покупатель относится к категории нишевых.
В противоположность томатному соку, в Малайзии, как и других странах региона, самые популярные вкусы – тропические (манго, тамаринд, маракуйя, арбуз и так далее). Сырьевая база для таких фруктов находится в этих же странах, что делает тропические соки и более дешёвыми (часто их продают свежевыжатыми на улицах) и более массовыми.
Поэтому производителю соков из России или Европы логичнее выпустить линейку напитков или функциональных соков с использованием тропических вкусов из местного сырья на местном производстве, если стратегией такого производителя является увеличение узнаваемости бренда и усиление роли компании в долгосрочной перспективе. При этом нельзя исключать продажи и нишевых продуктов, но их маркетинговая поддержка и потребитель будут отличаться от базовых линеек продукта, сделанных внутри и для азиатского региона.
В Азии цена является важной составляющей продукта.
Для всех категорий, за исключением некоторых люксовых и нишевых, объем продаж, а не высокая прибыль, является ключом к устойчивому успеху. Многие экспортёры неоднократно обнаруживали, что привлекательные продукты и бренды начального уровня имеют важное значение для последующего привлечения потребителей к более дорогим.
При этом “донастройка” как более дорогих, так и более дешёвых брендов, должна происходить постоянно. Например, из-за климата потребители в жаркой части азиатского региона покупают напитки в небольших упаковках и ёмкостях. Это связано с тем, что напиток чаще покупается для утоления жажды “здесь и сейчас”. В России или Европе большие упаковки напитков пока что пользуются большим спросом (хотя есть тенденция на уменьшение ёмкости из-за тренда на удобство использования). Кроме того, давно известно, что азиатские потребители предпочитают более сладкие продукты, чем европейские или американские покупатели. Апельсиновый сок, кажущийся сладким для нас, для многих азиатских покупателей кажется более кислым. Поэтому добавление в линейку новых небольших ёмкостей или доработка рецептуры должны рассматриваться любым производителям как возможная модификация своей продуктовой линейке.
Прицнип №4. Научитесь продавать в различных каналах сбыта
Уровень проникновения традиционных и онлайн-СМИ в развивающихся странах Азии пока что ниже, чем на развитых рынках, поэтому попытки повлиять на решения о покупке являются более сложными.
Безусловно, например, в Китае или Корее уровень проникновения соцсетей и онлайн магазинов гораздо выше, чем даже в европейских странах, но в таких странах как Малайзия или Индонезия, при всей развитости розничной торговли, потребители часто привыкли ориентироваться на рекламу в газетах или на биллбордах.
Поэтому производители должны уметь формировать представление потребителей о продуктах с помощью различных каналов коммуникации. Поэтому для региона больше подходит омниканальность маркетингых активностей и общения с потребителем.
Быстрая адаптация производителя к росту каналов D2C (direct to consumers) также, вероятно, станет важной в Азии. Во многих городских кластерах рост онлайн-продаж начинает опережать традиционные каналы.
Например, в Китае доля гипермаркетов и супермаркетов останется стабильной и составит около 40% рынка продуктов питания до 2022 года. Однако канал супермаркетов обгонит гипермаркеты как крупнейший канал продаж с долей рынка 20,7%. Но что важнее: рост доли супермаркетов будет обусловлен в том числе тем, что, например Alibaba и JD.com уже сейчас трансформируют традиционные семейные магазины в свои магазины как точки вывоза товара. Поэтому онлайн и офлайн интеграция будет только усиливаться.
Поэтому умение работать как в онлайн, так и оффлайн каналах – важная состовляющая успеха любого производителя в Азии.
В заключении
По мере развития экономик азиатских стран сегодняшние гиперконкурентные и фрагментированные рынки неизбежно уступят место более устойчивым рынкам. Увеличится проникновение современных розничных форматов, особенно онлайн торговли.
Глобальный потребительский бизнес перешел в борьбу за Азию. Динамика и разнообразие региона – серьёзная задача ни только для начинающих производителей, но и устоявшихся корпораций. Только фокусный подход при разработке стратегии продаж в Азии сможет сделать устойчивым рост производителя в данном регионе. В противном случае, рынок даст производителю быстрый рост первых продаж, но и такое же стремительное падение уже в среднесрочной перспективе.
